Roles emergentes en Kanban - SDM y SRM

Kanban siempre ha sido el método que sigue la máxima de empezar con lo que haces ahora“, esto implica que no se generan “nuevos roles, responsabilidades o puestos de trabajo”, al menos no inicialmente.

Sin embargo, está claro que, dependiendo de la madurez de la organización y de sus necesidades, están surgiendo algunos roles en algunas integraciones del método Kanban. Por lo tanto, creemos que es valioso hablar de este hecho, siempre teniendo en cuenta que son sugerencias, opciones o ideas y que en ningún caso son roles prescritos para una implementación Kanban. 

Hay que dejar claro que Kanban no comparte la agenda de reorganización de los equipos propias de otras metodologías o marcos de trabajo. Lo que a continuación se comenta está incluido en el contexto de un flujo de trabajo de prestación de servicios que abarca funciones o equipos y es muy probablemente ortogonal a la estructura organizativa de la empresa, negocio o unidad de producto.

Managers discutiendo una propuesta

Service Delivery Manager 

Desde los primeros días de Kanban, se ha hablado de la necesidad de que un mánager asumiera la responsabilidad del flujo de trabajo. Quizás, haciéndose eco del concepto de Scrum Master, en algunas implementaciones el rol de la persona responsable del flujo ha sido apodado Flow Manager (gestor del flujo) o incluso Flow Master (maestro del flujo). Este es un título pegadizo, aunque un poco arcano y tribal.

Para la literatura oficial de Kanban se quería algo más amigable y orientado hacia el exterior. El “administrador de flujo” se orienta hacia adentro y se centra en los problemas del proceso. Es preferible un nombre que se centre en el exterior y aborde las necesidades del cliente, es decir, que esté en línea con el valor Kanban de “Enfoque en el cliente”. 

Existe un precedente para cambiar el nombre de los conceptos en Kanban para darles más enfoque al cliente. Inspirándonos en el Kata de mejora en Toyota Kata, la reunión de Revisión de la capacidad del sistema se renombró como Service Delivery review (Revisión de la prestación de servicios). El cambio de nombre fue para darle a la reunión un enfoque externo, basado en las necesidades del cliente, en lugar de un enfoque interno basado en el desempeño del proceso. Al mantener los términos, el lenguaje y los valores enfocados en el exterior, nos aseguramos de que se utilicen las métricas correctas para impulsar mejoras relevantes y valiosas. Un enfoque hacia el exterior es vital para asegurar la “idoneidad para el propósito” y cumplir con la agenda Kanban de supervivencia. 

Por lo tanto, el concepto de “administrador de flujo” se denomina Service Delivery Manager (Administrador de prestación de servicios). Está destinado principalmente a ser un papel desempeñado por un miembro del personal existente y no un nuevo puesto o puesto de trabajo. Entonces, al crear Service Delivery Manager, debilitamos el mensaje de que nadie asume nuevas responsabilidades; en realidad, alguien las tiene, la persona que asume el rol de SDM. 

El rol del SDM en la entrega del servicio 

El rol de SDM ya existía en 2007 en la primera implementación del Método Kanban a gran escala. Por lo general, lo desempeñó un gerente de proyecto de la PMO. El SDM asumió la responsabilidad de tres de las cadencias Kanban, la reunión de reabastecimiento, la de planificación de la entrega y la de Revisión de riesgos 

En implementaciones más recientes, el SDM también facilita la reunión Kanban diaria. En 2007, este rol fue asumido por uno de los gerentes de funciones en el flujo de trabajo. El papel de SDM generalmente lo desempeñaba alguien de la PMO. 

Service Request Manager 

Durante muchos años, ha existido la pregunta, ¿qué haces con los intermediarios en el flujo de trabajo? Como regla general, deseamos eliminar del flujo de trabajo los puestos de intermediarios que no agregan valor. Sin embargo, también deseamos evitar la resistencia al cambio. Estos son dos principios básicos del coaching Kanban y los objetivos generales que podríamos tener para la gestión del cambio al implementar Kanban en una organización. Y la siguiente guía existe desde 2009: buscamos elevar el papel del intermediario, por encima del flujo de trabajo, fuera del flujo de valor. El ejemplo más común de esto se muestra en el diagrama, “¿Qué hacer con los Product Owner?” 

Qué hacer con el Product Owner 

El objetivo es reposicionar el papel del Product Owner como gestor de riesgos y facilitador: alguien que es dueño de las políticas del sistema que enmarcan las decisiones junto con la facilitación del mecanismo de toma de decisiones. Esta función es de mayor valor, es transparente y está abierta al escrutinio y nos libera del riesgo del ” Product Owner héroe”, que comprende mágicamente dónde se encuentra el mejor valor comercial. Esta posición elevada de administración de riesgos y de propietario de políticas mejora el gobierno corporativo, mejora la consistencia del proceso y reduce el riesgo del personal asociado con una sola persona. 

Sin embargo, un individuo con una autoimagen de “Product Owner héroe” se resistirá a tal cambio. Los Profesionales de Coaching Kanban están capacitados para manejar esta resistencia como parte de su entrenamiento en la Masterclass de Coaching Kanban. 

Cuando el Product Owner se reposiciona con éxito por encima del flujo de trabajo como propietario de las políticas para la evaluación de riesgos, la programación, la secuenciación y la selección, ha pasado con éxito al rol de Service Request Manager (SRM).  

Nuevamente, estamos debilitando el principio de “nadie tiene nuevas responsabilidades”, pero esta transición generalmente se gestiona durante un período de tiempo y no necesariamente se impone a las personas al comienzo de la adopción de Kanban. 

Cuando existe el rol de SRM, el SRM generalmente asume la responsabilidad de la reunión de reabastecimiento y desempeñará un papel en la revisión de la estrategia y la revisión de riesgos. 

Referencias  

Emerging Roles in Kanban – SDM and SRM 

 

Equipo de Transformación. 8  de julio de 2021.