Time For SAFe Ep3: SAFe, el mindset Lean-Agile y los líderes
4 valores nucleares (transparencia, alineamiento, calidad embebida, ejecución de programa), SAFe House of Lean, el Agile Manifesto, 10 principios para el escalado y una competencia fundamental que habla de liderazgo Lean-Agile. Aún así, renombrados autores y empresas sostienen que SAFe sólo va de procesos, de cadencia y sincronización… ¿En qué punto nos hemos perdido?
Descentralización en la toma de decisiones, tener capacidad para delegar, fomentar la motivación de los trabajadores del conocimiento, establecer entornos de seguridad psicológica, fomentar el aprendizaje del error y no la culpa o la acusación… Todo esto y mucho más está embebido en los principios Lean-Agile de SAFe, y todo el que haya recibido cualquier curso sobre el framework, lo sabe.
Pero la realidad es tozuda, y es cierto que muchas empresas, incluso podríamos decir que una parte del mercado en general, identifica a SAFe como una mera ayuda para estructurar mejor el trabajo, “simplemente” a través de unas nuevas ceremonias sincronizadas, con varios niveles que más o menos encajan con sus necesidades. Todos los que emprenden el camino hacia SAFe con esas gafas se están perdiendo lo más bonito del paisaje, y probablemente se estrellen en alguna curva.
El cambio es necesario, y el cambio es tu amigo, como nos recordó el propio Dean Leffingwell el año pasado en el TecnoFor SAFe Day: No se puede tener éxito al implementar SAFe ni ningún otro marco de trabajo sin cambiar la organización. Pero cambiar no consiste sólo en reorganizar el trabajo de otra forma o en poner en marcha nuevos eventos o roles virtuales; el cambio definitivamente pasa por dar autonomía a los equipos, dejar que las decisiones emerjan desde donde reside la información y no siempre de forma jerárquica. Cambiar requerimientos por historias de usuario que reflejen la necesidad del cliente y no “dictar” desde arriba o desde negocio qué es lo que hay que hacer es fundamental. Cambiar implica que los equipos asuman más responsabilidades y compromisos, implica tener tiempo para pensar y para innovar, entre otras muchas cosas. Y todo eso requiere un estilo de liderazgo diferente. Para liderar con el ejemplo hacen falta managers alineados con el mindset de forma auténtica, con inteligencia emocional, dispuestos a seguir aprendiendo siempre y a poner su foco en hacer crecer a los demás, dejando que decidan. Y este es el gran reto aún pendiente en muchas organizaciones.
Setting an example is not the main means of influencing others, it is the only means.
—Albert Einstein
The leaders of companies set the tone and direction for the people. Hypocrites, liars, and self-interested leaders create cultures filled with hypocrites, liars, and self-interested employees. The leaders of companies who tell the truth, in contrast, will create a culture of people who tell the truth. It is not rocket science. We follow the leader.
— Simon Sinek
CoE de Transformación, 19 de noviembre de 2022
