PMO y PPM

Las oficinas de gestión de proyectos (Project Management Offices – PMO) existen desde los años 80 del siglo XX. Han sido y son uma pieza fundamental para la buena gestión, optimización y estandarización dentro de las empresas. Han ayudado a estandarizar los métodos de gestión de proyectos, a optimizar asignación de recursos, a medir y evolucionar los indicadores clave, a capacitar a los gerentes de los proyectos… Y específicamente, dentro de la parte de métodos de gestión, también se han involucrado den la disciplina de gestión de la cartera o portfolio de proyectos (Project Portfolio Management – PPM).

Sucede que las formas de gestión han ido evolucionando, especialmente en la última década, hacia modelos mayoritariamente híbridos, en los que conviven diferentes enfoques metodológicos para el desarrollo de productos o servicios. También ha sucedido que las oficinas de gestión tradicionales han incurrido de forma general en una serie de malas prácticas, entre las que destacan:

• Recopilación de datos inútiles para una gestión efectiva y/o generación de reportes o informes de poco valor (vanity metrics).
• Implementación de procesos sin herramientas o viceversa, que lleva a no disponer de datos de calidad y suficientes para la toma de decisión.
• No poner foco en el ajuste de capacidad y carga de forma realista y reservando tiempo para operaciones y reducción de deuda técnica.
• No establecer un modelo operativo global que garantice que la dedicación esté ajustada a las decisiones estratégicas.

Las PMO deben evolucionar, por lo tanto, para integrar métricas y visiones derivadaas de este nuevo mundo híbrido, que combina visiones de gestión tradicional con gestión Lean/Agile. También deben evolucionar para eliminar las malas prácticas que, a veces, las convierten en un organismo poco últil y autocomplaciente más que en un arma poderosa para la gestión de la empresa. Y en la parte de porfolio, también deben evolucionar hacia modelos que sean capaces de organizar el valor en un mundo en el que ya no todas las iniciativas tienen forma de proyectos a largo plazo con un presupuesto asociado. Ahora las iniciativas tienen más visiones trimestrales, y las partes «ágiles» de una empresa no financian proyectos sino equipos estables.

A la complejidad anterior, sumemos el hecho de que muchos departamentos de TI luchan diariamente con una dedicación híbrida, en la que sus integrantes no tienen dedicaciones exclusivas ni a proyectos nu a operaciones o servicios, sino que muchas veces está mezclada. Y mezclada también con colaboradores externos.

La solución está en la evolución de oficinas de gestión de proyectos a oficinas de gestión del valor (Value Management Office, VMO). En TecnoFor aconsejamos estudiar las funciones de la VMO en cuatro ejes:

• Gestión del portfolio (PPM) y apoyo a Dirección.
• Gestión de la demanda y dependencias.
• Gestión del conocimiento.
• Procesos, herramientas y métricas.

Podemos ayudarte a evolucionar tu PMO actual a una VMO, tanto impartiendo cursos como acompañando activamente a la PMO en un proceso de transformación. Y, si no tienes PMO, podemos incluso montar una VMO externalizada que sirva como un órgano consultivo eficiente en un entorno híbrido, permitiendo que tu empresa se centre en sus procesos, productos y servicios.