¿Aportas o Reportas? La Daily que no es una Daily y el veneno del control en tu organización
Una daily disfuncional puede ser un síntoma de un liderazgo tóxico y un indicador claro de una cultura de control subyacente. Cuando las dailies pierden su propósito y se convierten en reportes rutinarios, no solo se afecta la dinámica del equipo, sino que también a la cultura organizacional, que juega un papel importante en el proceso de adopción de la agilidad.
Aquí te comparto las principales disfunciones de una daily y cómo se relacionan con un mal liderazgo:
Indicadores de una Daily disfuncional
- Se convierte en un reporte: los miembros del equipo informan mecánicamente sobre sus tareas, reduciendo la reunión a una formalidad sin valor colaborativo. Esto suele ser un reflejo de un liderazgo que no fomenta la autonomía ni la innovación.
- Uso estricto de las tres famosas preguntas: aunque útiles, las tres preguntas no deben ser una camisa de fuerza. Un facilitador que insiste en su uso rígido es un mal facilitador, y suele estar más enfocado en el control que en la adaptabilidad y el verdadero progreso.
- Ausencia de participantes clave: cuando algunos miembros evitan asistir, puede indicar desmotivación o una percepción de poca utilidad de la daily. Esto es común en entornos donde el liderazgo no valora las contribuciones individuales y no fomenta un ambiente de respeto y compromiso.
- Dependencia del Scrum Master: un equipo que no se reúne y comparte sin la supervisión del Scrum Master demuestra una falta de autogestión, a menudo derivada de un liderazgo que no confía en su equipo y se inclina hacia el micromanagement.
- Falta de seguimiento de los temas: discutir problemas sin darles seguimiento en espacios propios, refleja un ecosistema que no está comprometido con la resolución efectiva de impedimentos. Esto crea un ciclo de problemas no resueltos, un entorno poco eficiente y un equipo desmotivado.
Cómo mejorar una Daily disfuncional
Para transformar una daily disfuncional en una herramienta efectiva, es esencial adoptar prácticas que fomenten la colaboración y la autonomía:
- Enfócate en la colaboración: promueve discusiones abiertas y sinceras sobre los desafíos y progresos.
- Adapta las preguntas: usa las tres preguntas de manera flexible para guiar las conversaciones sin limitar la creatividad.
- Promueve la asistencia regular: fomenta la participación activa de todos los miembros, subrayando la importancia de la daily para el éxito del equipo.
- Fomenta la autogestión: empodera al equipo para que conduzcan la daily de manera autónoma.
- Implementa seguimiento individualizado de los temas: asegura que se tomen acciones concretas sobre los temas discutidos, promoviendo un ciclo continuo de mejora (Kaizen).
- Observa y trabaja la cultura del ecosistema: la cultura organizacional impacta en los equipos y puede ser el factor que esté generando una daily y demás eventos disfuncionales.
Para facilitar la implementación de estas prácticas y asegurar una gestión eficiente de los proyectos, puede serte de gran ayuda Scrum For Jira, una solución que optimiza la organización y seguimiento de tareas del equipo.
A continuación te comparto más acerca de las culturas que pueden matar la agilidad en tu organización y cómo trabajar este aspecto:
Culturas organizacionales: control, liderazgo y su impacto a largo plazo
Las culturas organizacionales son el conjunto de valores, creencias y comportamientos que caracterizan a un ecosistema organizacional. Esta cultura influye directamente en cómo se gestiona el trabajo, cómo se toman decisiones y cómo se abordan los desafíos. Entre los diversos tipos de culturas organizacionales, la cultura de control es una de las más prevalentes en occidente, y también una de las más perjudiciales a largo plazo según cuáles sean los objetivos estratégicos.
Culturas de Control
Una cultura de control se define por una fuerte jerarquía y un énfasis en la estandarización, la métrica y la eficiencia por encima de otros factores. En estas organizaciones, los líderes están claramente definidos, y tienden a tomar las decisiones y a supervisar de cerca las actividades de las personas que conforman los equipos. Se valora positivamente el cumplimiento estricto de las normas y el resultado óptimo, por encima de la autonomía, colaboración o innovación.
Este tipo de cultura se manifiesta a través de políticas rígidas, una alta cantidad de reglas y procedimientos, y una vigilancia constante del desempeño de los empleados. Los líderes en estas organizaciones suelen adoptar un estilo autocrático, donde se espera que los empleados sigan órdenes sin cuestionar. Por ejemplo, en estas organizaciones puedes encontrar:
- Revisiones de desempeño basadas en indicadores numéricos, resultados, tiempos
- Varias capas de management: líder de equipo, de área, de línea de negocio, de organización… Hay varias personas en la jerarquía desde la persona que trabaja en el equipo hasta la dirección.
- Las sesiones de equipo están marcadas porque, sus integrantes, se centran en poner en valor aquello que han hecho o van a hacer, más que en la resolución de conflictos, la exploración de cómo colaborar o la aportación de valor.
- Canales formales o informales de reporte, por ejemplo, reuniones o canales en chat dedicados en exclusiva a contar qué está haciendo la persona.
Entonces, ¿es negativa una cultura de control? Me gusta incidir en que no, no hay culturas mejores ni peores, pero sí culturas que favorecen o impiden que logremos nuestros objetivos organizacionales. En este caso particular, la problemática surge de que una cultura de control es un gran impedimento para lograr una organización ágil, que requiere de que promovamos una fuerte cultura de colaboración e innovación. Se trata de culturas y, por tanto, comportamientos opuestos. O adoptamos unos, o adoptamos otros.
Modelo cultural de Schneider
Comportamientos de los líderes en Culturas de Control
Los líderes en culturas de control suelen mostrar comportamientos como:
- Micromanagement: supervisan y controlan al detalle el trabajo de los equipos o de otros managers.
- Falta de confianza: no confían en la capacidad de los empleados para tomar decisiones autónomas.
- Represalias: castigan los errores o la falta de cumplimiento con las normas estrictas.
- Poca retroalimentación positiva: rara vez reconocen los logros o el buen desempeño, enfocándose más en las fallas.
Para facilitar la adopción de la agilidad, un líder debe ser visionario, empático y flexible. Necesitará promover un entorno de confianza, delegar responsabilidades y empoderar a los equipos para tomar decisiones autónomas. La comunicación abierta y el feedback constructivo son esenciales, así como fomentar la colaboración y la innovación.
Además, para apoyar el proceso de adopción de la agilidad, necesitamos que los líderes adopten un estilo de leading by example, siendo un modelo de adaptabilidad, mostrando disposición para aprender y ajustar estrategias según las necesidades del equipo y los cambios del mercado. Este enfoque no solo motiva a los equipos, sino que también facilita la transición hacia una cultura ágil.
Impacto en el ecosistema
Además de todo lo explicado anteriormente, las culturas de control pueden tener efectos devastadores en el ecosistema organizacional. La constante supervisión y la falta de autonomía pueden llevar a una disminución de la motivación y el compromiso de los equipos. La creatividad se ve sofocada, ya que las personas no se sienten libres para proponer nuevas ideas o soluciones.
El miedo a las represalias puede generar un ambiente de trabajo tóxico, donde las personas están más preocupadas por evitar errores que por potenciar su aportación de valor. Este clima de desconfianza y presión puede llevar a un aumento en la rotación de personal, para buscar entornos de trabajo más saludables y motivadores.
Impacto en los resultados a largo plazo
A largo plazo, las culturas de control pueden tener un impacto negativo en los resultados de la organización. La falta de innovación y creatividad puede hacer que la empresa pierda su ventaja competitiva. La alta rotación de personal implica costes adicionales de contratación y formación, además de la pérdida de talento valioso.
Las empresas que no fomentan la autonomía y la confianza pueden también encontrar dificultades para adaptarse a los cambios del mercado. La rigidez y el enfoque en el cumplimiento de normas pueden hacer que la organización sea menos ágil y más lenta en responder a nuevas oportunidades o amenazas.
¿Cómo podemos abordar esto en un proceso de Transformación?
Para trabajar en la transformación de una cultura de control, es esencial centrarse tanto en los equipos como en los líderes. Con los equipos, debemos fomentar la autonomía, incentivar la colaboración y crear un ambiente seguro para la innovación y el error constructivo. Por otro lado, con los líderes, es crucial promover un estilo de liderazgo basado en la confianza y la delegación, capacitándolos en habilidades de comunicación efectiva y reconocimiento positivo. Implementar programas de desarrollo continuo y feedback constructivo puede facilitar esta transición hacia una cultura organizacional más saludable y productiva.
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Conclusión
Promover una cultura de confianza, autonomía y reconocimiento puede no solo mejorar el clima organizacional, sino también conducir a mejores resultados y a una mayor sostenibilidad en el tiempo. Resulta vital promover este tipo de culturas de colaboración e innovación en aquellas organizaciones que deseen adoptar formas de trabajo ágiles.
Por otro lado, el micromanagement no solo afecta la moral de los equipos, sino que también inhibe la innovación y la capacidad de respuesta rápida a los cambios. Un líder que controla cada detalle impide el desarrollo de la autonomía y la autogestión, esenciales en un equipo ágil. Este estilo de liderazgo puede llevar a un desgaste significativo y una alta rotación de personal, afectando gravemente la productividad y la calidad del trabajo. En las dailies, podemos detectar estas disfunciones en el estilo de liderazgo o la cultura. Una daily efectiva es un pilar para la transparencia y la mejora continua en un equipo ágil.
Un liderazgo que confía y empodera a su equipo no solo mejora la dinámica de las reuniones de los equipos, sino que también contribuye al éxito general de la organización y actúa como catalizador en el proceso de adopción de la agilidad.
