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25/04/2018

Entrevista Jose Manuel Beas (Parte 1)

 

Hola me llamo José Manuel Beas. Voy a ser vuestro Agile Coach y el éxito de mi trabajo será que me echéis lo antes posible.

Hoy hablamos con José Manuel Beas, Agile Coach del equipo de Tecnofor en el proyecto de transformación de BBVA España. Intentaremos conocer un poco más a la persona detrás de su conocida reputación profesional.

¿Quién es José Manuel Beas? ¿Cómo se ha construido?

Podría retrotraerme a cuando mis padres me llevaban con mucho esfuerzo a la universidad, pero entonces sería retrotraerme demasiado.

Creo que mi carrera profesional es un buen comienzo. La típica carrera profesional de un consultor, de un programador. Pasé prácticamente por todas las partes de la cadena de valor de una compañía que desarrolla software. He llegado a descolgar el teléfono para alguien que tenía problemas accediendo a internet.

Dirigí proyectos, equipos, instalé servidores de aplicaciones, he dado cursos… pero siempre he tenido la sensación de que algo fallaba, de que algo no estaba funcionando bien. La manera en la que trabajábamos no era correcta, correcta en el sentido de que no era humana, no nos sentíamos a gusto trabajando. Comencé a leer, ver vídeos, encontrarme con ciertas personas…

¿Qué tipos de personas? ¿Personas como los integrantes de la Asociación Agile Spain?

Hay un vídeo en Youtube en el que estamos Xavier Quesada, varios del grupo de la AAS y yo. Ahí nos preguntamos: ¿Por qué no organizamos un evento y atraemos a gente como nosotros? Estamos sentados tomando café, pues será mucha más gente tomando café ¿no?

En 2009 organizamos un evento en formato Open Space y termina siendo el germen de lo que es la Asociación agile Spain. Recuerdo que decíamos:  Jo, si se apuntan 50 ¡Éxito! Finalmente el resultado fueron ciento y pico de personas tomando café, y fue como ¡Wow!

Hablamos sobre todo lo que teníamos en común, todos estábamos dando vueltas alrededor de conceptos como:  Extreme Programing, Metodológicas Ágiles, TDD… Prácticas diferentes que tenían algo en común, trabajar de una manera un poco más humana.

Actualmente las metodologías ágiles se están convirtiendo en un mainstream, Vemos que están aportando valor real a las compañías. Sobre todo, en la manera de trabajar de las empresas que desarrollan software, en la parte de la cocina.

El llevar mucho tiempo en este territorio me ha colocado un poco en una posición de privilegio, ¡Afortunadamente!

¿De alguna forma dirías que esa reunión, ese evento que montasteis fue lo que desencadenó que hoy estés aquí como Agile Coach?

Si, a ver, es un momento puntual, quizás más relevante solo porque lo grabamos en vídeo, pero hay muchos más eventos relevantes que al final son los que conforman mi experiencia.

Cuando lo miras en retrospectiva, son todos los puntos que, conectados, te explican lo que ha sucedido. Aunque también sucedieron otras muchas cosas que no tienen ninguna relación y que quedan en el olvido, pero todos son los que me hacen así.

Si yo no hubiera programado en Java, probablemente no habría tenido acceso a ciertos trabajos, por tanto, no habría tenido ciertas experiencias que ahora hacen que sea lo que soy,

¿Eliminarías alguna cosa de tu experiencia? ¿Algún suceso?

Ostras, no suelo arrepentirme de mis actos.

Alguna pequeña decisión si recuerdo arrepentirme, pero es demasiado privada para compartirla (Risas), pero en general, acepto bastante mis decisiones, aunque sean erróneas, porque al final, es lo que te decía, al final son lo que te hacen ser lo que eres. Entonces bueno, como no me va demasiado mal, ya va bien, no tengo muchas cosas de las que arrepentirme.

¿Podrías contarnos cuales son para ti tus puntos fuertes y tus puntos débiles?

Te diría que puntos débiles no tengo ninguno y puntos fuertes la arrogancia. No, ahora en serio ¡Ostras!, ¿Puntos fuertes y puntos débiles?

Creo que uno de los mayores puntos débiles es que me cuesta mucho trabajo decidir, tengo demasiadas opciones, veo demasiadas opciones y me aturdo.  Siempre necesito formar equipo con más gente, porque si no mis decisiones son, o suelen ser bastante complicadas.

Sin embargo, quizás una fortaleza es que hago equipo con facilidad. Por ejemplo, ahora en el proyecto de BBVA al que acabo de unirme, he hecho equipo con bastante facilidad.

Con Gerardo Ponte que es el cliente y con Irma Bernal que es de otra compañía, es decir, incluso con intereses presuntamente diferentes, al final estamos colaborando juntos y sin ningún, absolutamente, ningún problema.  Todo lo contrario, estamos colaborando muy bien, porque somos perfiles muy complementarios, me ayudan a centrarme, yo soy quizás demasiado visionario.

Trato de buscar siempre la opción más ambiciosa, entre todas las que tenemos para escoger.  Eso normalmente suele estar reñido con lo práctico, con ser realista en el momento del aquí y ahora, entonces esa combinación de perfiles, de personas más realistas, que también conocen mejor la casa, ayuda a que seamos ambiciosos sin pasarnos. Llegando a un término medio.

¿Podríamos decir entonces que no deberían formarse equipos con perfiles homogéneos?  Cuándo formas un equipo ¿tendrían que ser todos diferentes? ¿Cómo sería un equipo ideal?

Una buena respuesta de Coach es, depende. Siempre que hablamos de equipos creo que está bien que hablemos de diversidad, incluso más que de multidisciplinariedad o incluso que hablemos de multifuncionalidad.

Al final de lo que estamos hablando es de que, en la medida de lo posible, tengamos todas las habilidades necesarias para resolver los problemas que estamos intentando solucionar.

A mí me gusta hablar incluso más de diversidad porque cuando hablamos de diversidad, no estoy hablando solo de género, no estoy hablando solo de razas, hablo incluso de orígenes.

Cuando abordamos los problemas deberíamos hacerlo con la mayor riqueza posible de perspectivas, no solo ya porque tengas los conocimientos y las habilidades necesarias, sino que además tengas la experiencia necesaria para abordar el problema desde perspectivas que igual no se le habían ocurrido a uno de tus compañeros.

Por ejemplo, si somos todos Agile Coaches, hombres y blancos, las decisiones que tomemos, aunque estemos muy preparados, estarán bastante sesgadas.

Entonces de lo que estamos hablando quizás, es de hacer equipos diversos, creo que es la palabra.

¿Podrías darme tres valores que para ti sean esenciales para una organización?

Yo creo que es algo fractal, es decir, si estamos hablando de valores, estamos hablando de la cultura y la cultura debe ser, digamos de toda la organización.

Yo te diría que dos, ni tres siquiera, creo que son dos. Por un lado, tendríamos el respeto, que yo creo que es básico para construir una organización humana y que las relaciones funcionen.

Cuando digo respeto, me refiero, no a lo políticamente correcto, si no el respeto en su más profundo sentido, es decir, si te tengo que decir algo, darte feedback, te lo diré educadamente, pero te lo diré, aunque te duela. Esa es la manera de respetarte y de respetar a los demás también.

y yo diría que el segundo debería ser auto exigencia, la mejora continua

Si estamos en un entorno donde valoramos la mejora, no solo seremos respetuosos y mejoraremos de una manera respetuosa, sino, que además mejoraremos, y me parece que es muy importante, el aspirar a más todo el rato.

Volvamos al tema de Agile

¿Hemos abandonado Agile en algún momento? (Risas)

¿Cómo describirías tu enfoque cuando entras en una organización?

Probablemente diría que el rol que trato de implementar es más bien el del explorador.

Algunas veces nos contratan o pienso que nos contratan para resolver problemas y para cubrir carencias que tiene una organización. Creo que ese no es el rol del Agile coach o por lo menos yo no lo veo así. Entonces, intento implementarlo con el rol del explorador. Tenemos una cierta capacidad, bien por la experiencia, por las habilidades o por los conocimientos, que nos permite identificar ciertos patrones que quizás otras personas no identifican con la misma facilidad.

Patrones a nivel de comportamiento, de procesos, en fin, depende un poco. Pero al final no venimos a hacer otra cosa más que identificar eso que estamos explorando, mapearlos adecuadamente, proponer quizás soluciones, pero desde luego nunca quedarnos.

No debemos ni tomar nosotros las decisiones, porque si tomamos las decisiones, tu cliente que es la organización en el ámbito que sea, pierde el aprendizaje. Es decir, el conocimiento, no se está quedando en ellos se está quedando en ti.

Además, nosotros, somos un rol que deberíamos ser fungible, es decir, entramos, ayudamos a que se provoque ese cambio bien a nivel organizativo o/y sobre todo a nivel cultural, (ese es mi enfoque) y en un momento dado, cuando están listos (y eso que significa, no lo sé, dependerá de la organización y dependerá cuando sentimos que están listos), hayamos llegado a algún tipo de check list digamos o de comprobación En ese momento nos vamos, rollo Mary Poppins.

La manera en la que trabajas a nivel de organización es la misma en la que trabajas a nivel de equipo. Es decir, llegas, yo lo hago mucho: Hola me llamo Jose Manuel Beas. Voy a ser vuestro Agile Coach y el éxito de mi trabajo será que me echéis lo antes posible.

Si te lo aplicas a raja tabla, todo el rato y te recuerdas a ti mismo que estás ahí para irte, dejarás de ocupar el espacio de otros y permitirás que aprendan.  También dejarás que exploren ellos en algún momento, que salgan de su zona de confort.

Pero sobre todo lo que debes es estar arriesgándote en ciertas zonas donde puedes estar provocando, quizás un cierto dolor, vamos a llamarlo así, incomodidad. Aunque tu objetivo no es provocar incomodidad, sino traer aprendizaje a la organización y con ese aprendizaje que a quien le toque tome decisiones. Alguien del equipo, o a alguien de un departamento o a alguien a nivel de toda la compañía, dependerá de quien tenga la capacidad de decisión.

 

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