¿Es posible hacer que todos los líderes colaboren en una transformación?

Cuando hablamos de transformación de formas de trabajo, de implantar conceptos Lean y Agile para optimizar la colaboración y los procesos, el estilo de liderazgo que se requiere es un estilo más bien poco intrusivo, un líder/mentor con más foco en los valores y la posibilidad de crecimiento que en el control, por supuesto sin perder de vista los resultados. Entonces, en este contexto, ¿es realista pensar que cualquier persona en puestos de responsabilidad va a querer/poder colaborar abordando este nuevo estilo de liderazgo (y no otro)?

La pregunta, por supuesto, tiene mucha miga. Porque los que ayudamos a las empresas a adoptar nuevas formas de enfocar el trabajo instamos a los líderes a que se comporten de esta forma, a que colaboren moldeando su estilo de liderazgo y hagan suya una nueva filosofía de trabajo. Y, como muchos de mis colegas saben o intuyen, hay muchas, muchísimas circunstancias que hacen que esto sea poco menos que imposible con carácter general.

En contraposición a esta realidad, muchas investigaciones sobre transformaciones ágiles destacan que uno de los principales obstáculos para el éxito de estas iniciativas es precisamente la falta de liderazgo efectivo y la escasa involucración de la alta dirección. Una y otra vez los estudios arrojan que los desajustes en el estilo de liderazgo son responsables de muchos de los problemas en la adopción ágil a gran escala. En empresas grandes y distribuidas, los líderes a menudo no están lo suficientemente comprometidos o carecen de la comprensión necesaria para apoyar efectivamente la transformación ágil. Esto lleva a una implementación mecánica de marcos de trabajo ágiles (como SAFe), dando generalmente como resultado el seguir trabajando como siempre pero con una capa de pintura nueva en la que, sí, se mejora la comunicación y la transparencia, llevando a tomar mejores decisiones, pero se genera mucha fricción en el proceso. Y normalmente no se llega a adoptar una nueva filosofía de trabajo de forma generalizada.

La resistencia al cambio desde la alta dirección también resulta ser una barrera clave, ya que muchos altos líderes a menudo no crean un entorno propicio para la experimentación y la colaboración​. Para garantizar que una transformación ágil tenga éxito, el liderazgo debe participar activamente promoviendo una cultura de agilidad más allá de las simples herramientas y procesos: Son los líderes los que, adoptando una nueva filosofía de trabajo, conseguirán crear una nueva cultura que permeará a toda la empresa.

Las razones de la resistencia al cambio

Pero… ¿por qué muchos líderes muestran esta (a veces feroz) resistencia al cambio? Principalmente por dos poderosos motivos:

• Por su situación laboral y expectativas profesionales: El contexto laboral de los líderes influye en su grado de colaboración. Aquellos que ven la transformación ágil como una oportunidad para el avance profesional pueden ser más propensos a apoyarla activamente. En cambio, los líderes que sienten que la agilidad amenaza su poder o posición, o simplemente que no les aporte nada en su carrera, pueden mostrar resistencia. Además, los líderes que están cerca de su jubilación o que enfrentan una alta presión para cumplir con métricas a corto plazo pueden priorizar mantener el status quo en lugar de asumir el riesgo de una transformación ágil. Un estudio de KPMG (KPMG’s agile survey) señaló que una falta de apoyo directivo suele estar vinculada a la preocupación de los líderes por perder control sobre los procesos o por no poder obtener beneficios inmediatos​.
• Preferencias psicológicas: Aparte del factor anterior que, por supuesto, tiene un enorme peso, están las preferencias psicológicas de cada persona. Personas con perfiles intuitivos (se sienten cómodas con ideas nuevas, conceptos abstractos y la visión a largo plazo), perceptivos (prefieren mantener sus opciones abiertas y responder a lo que sucede a su alrededor) o extravertidos (tienden a enfocarse más en el mundo exterior y en las oportunidades que éste ofrece) son mucho más proclives al cambio que personas con preferencias diferentes. En contraposición, perfiles sensitivos, introvertidos o juiciosos prefieren la predictibilidad, la estructuración y la comodidad de saber que hay una norma y un procedimiento para todo. Hacer que estas personas quieran cambiar pasa por crear un entorno estructurado y proporcionar una seguridad extra.

Y… ¿qué podemos hacer?

Aquellas empresas para las que la transformación digital y nuevas formas de trabajo sean parte nuclear de su estrategia, deberían contar con el apoyo sin fisuras de todas las personas la capa de gestión. Suena lógico, ¿no? Lo que sucede es que, para conseguir la transformación digital, es crucial conectar los silos departamentales de la empresa. Ya no se pueden crear productos o soluciones competitivas siguiendo las estructuras tradicionales; el valor es transversal a los silos, y el reto de gestión del siglo 21 radica en conectarlos. Por eso hace falta un nuevo estilo de liderazgo, menos basado en el seguimiento y control de su feudo (silo, departamento) y más basado en la colaboración y el beneficio global.

Si se entiende lo anterior y un líder no quiere colaborar… ¿Qué suele hacer una empresa si un responsable no respalda o actúa en contra de la estrategia? Normalmente se consideraría prescindir de esa persona, pero antes de llegar a este punto se deben analizar y explorar otras opciones:

1. Diagnóstico profundo de las resistencias: Es fundamental entender las razones detrás de cualquier resistencia al cambio. En este caso: ¿Por qué tienen miedo a perder el control? ¿Qué temen perder? ¿Qué podrían ganar? ¿Les falta comprensión sobre los beneficios de implementar un enfoque más transversal en la empresa? ¿Acaso los nuevos roles o el plan de carrera no están claros con el cambio? Un diagnóstico bien fundamentado puede ayudar a identificar los verdaderos obstáculos y diseñar soluciones más efectivas que ayuden a la transición del estilo de liderazgo, eliminando los orígenes de las resistencias al cambio. Muchas veces falta un plan de RRHH sobre los nuevos roles o planes de carrera, o falta explicar cómo afectaría el nuevo modelo a la política retributiva, o al propio reconocimiento de méritos o status. Los procesos de RRHH tienen que ayudar a alinear incentivos y expectativas, básicamente. Tienen que generar una seguridad que muchos perfiles psicológicos necesitan.
2. Formación, coaching y mentoring: Además de lo anterior, que es fundamental, es necesario inverir en formación. Muchos líderes no colaboran porque no entienden completamente cómo el avance de la tecnología obliga a las empresas a organizarse de forma diferente (y que el cambio es, por lo tanto, bueno y deseable). Tanto cursos como programas de coaching y mentoring pueden ayudar a estos líderes a desarrollar las habilidades necesarias para prosperar en un entorno ágil. El coaching puede incluir talleres sobre liderazgo Lean-Agile, formación en frameworks como SAFe y la oportunidad de aprender de otros líderes ágiles experimentados dentro de la propia empresa. Esto puede transformar su resistencia en una oportunidad de crecimiento.
3. Cambio gradual y roles adaptativos: No es necesario que todos los líderes cambien al mismo tiempo. Muchas empresas han tenido más éxito implementando un enfoque gradual, donde aquellas personas más inclinados hacia la agilidad asumen roles de liderazgo clave en la transformación, mientras que los más reacios pueden adaptarse gradualmente. Este enfoque evita el choque directo y permite una transformación paulatina. Además, en casos de personas valiosas pero muy resistentes al cambio, puede ser útil redefinir el rol de éstos hacia funciones que no interfieran directamente con el cambio​.
4. Creación de una coalición de liderazgo ágil: Otro enfoque es la creación de una coalición de liderazgo ágil que impulse la transformación. Se puede identificar a aquellos que son más receptivos al cambio y darles un papel central en el impulso de la agilidad empresarial. Esta coalición puede convertirse en un modelo a seguir para otros líderes más reticentes, incentivando el cambio sin necesidad de imponerlo a la fuerza. Si los pioneros se reconocen como ejemplares dentro de la compañía y como un modelo a seguir, los demás los imitarán porque perseguirán el mismo reconocimiento.

¿Puede ser necesario prescindir de alguien?

Si bien despedir a líderes puede parecer una medida extrema podría ser necesario en casos donde, después de intentos de involucración, mentoring y ajustes de roles, algunas personas con cargos de responsabilidad sigan resistiéndose activamente al cambio y obstaculizando el progreso de la transformación. La clave está siempre en evaluar si un determinado líder está perjudicando gravemente la transformación o si existen vías alternativas de colaboración. Despedir debería ser el último recurso, por lo tanto, solo utilizado cuando todas las demás estrategias han fracasado.

¿De verdad este es el camino?

En los últimos años hemos visto un eterno ir y venir de opiniones sobre si agile ha muerto o no ha muerto, sobre si de verdad es bueno y necesario para las empresas adoptar un enfoque que implique meternos en terrenos tan farragosos como los estilos de liderazgo. La realidad es que son porcentualmente pocas las empresas que puedan documentar haber generado una ventaja competitiva con su modelo organizativo y cultura, pero está demostrado que es muy potente cuando se consigue. Y también está demostrado que la complejidad de los negocios implica conectar cada vez más cosas, y estructuras verticales son muy poco eficientes para esto.

La agilidad se reduce realmente a conectar los silos y crear seguridad psicológica (a través de sus líderes con un estilo de liderazgo adecuado) que permita a la gente fracasar, aprender y pivotar. Al final, ¿importa algo si el desarrollo ágil de software está vivo o muerto? Las empresas siguen necesitando y buscando mejorar continuamente. Las empresas son cada vez más empresas de software. Y no hay ninguna mejor propuesta para este reto hasta la fecha. El día que la haya, ya os la contaremos. Mientras tanto, empresas, líderes… ¡Abrazad el cambio!