CASO DE
ÉXITO
ING trabaja bajo la metodología One Agile Way of Working
ING es una institución financiera presente en más de 40 países. Además de ser líder en innovación digital, destaca por ser una organización que fomenta el talento, la diversidad, la inclusión y la multiculturalidad.
ING llegó a España como el primer banco digital y con un enfoque centrado en ofrecer una experiencia diferencial a sus clientes que ha marcado el paradigma de la banca en nuestro país.
Por eso en 2018 les acompañamos en el liderazgo de su Transformación Agile: actuamos como agentes de cambio y les ayudamos a implantar una nueva forma de trabajar basada en «One Agile Way of Working«, fomentando la transparencia y fortaleciendo los tres pilares de la transformación: Delivery, Engagement y Resources. «One Agile Way of Working» es su propio camino hacia una forma de trabajar ágil y colaborativa, es un framework en constante evolución y, como tal, se fue actualizando a lo largo del proyecto.
Nos centramos en comprender y satisfacer las necesidades de los equipos, acompañándoles en todo el proceso y asegurándonos de que se ofrecía un excelente servicio a sus clientes, atendiendo sus transacciones, solicitudes y quejas de manera eficiente. Para ello, usamos métricas y valoraciones objetivas del servicio para una toma de decisiones informada y asertiva. Además, apoyamos a los empleados obteniendo información a través de encuestas, para medir el engagement y poder tomar decisiones adecuadas de cara a lograr un mejor desempeño y compromiso de todo el equipo humano.
Uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos fue dividir las dos áreas más grandes del banco del área de IT (más de 300 personas) en unidades más pequeñas, para facilitar la gestión de objetivos, mejorar la comunicación y optimizar los tiempos de entrega. ¿Cómo lo hicimos?
- Definimos una misión y visión para cada área: esto nos ayudó a asegurarnos de que todos estaban trabajando hacia el mismo objetivo y que estaban alineados con los objetivos generales del banco.
- Definimos roles de liderazgo y perfiles: para una gestión del cambio amigable. Esto nos ayudó a asegurarnos de que teníamos las personas adecuadas en los puestos adecuados para liderar la transformación y garantizar un cambio positivo.
- Finalizamos el proceso fundando los mencionados nuevos equipos: con sus respectivas misiones, objetivos, roles, identidades y acuerdos de trabajo. Repetir el proceso de orientación a la misión nos ayudó a asegurarnos de que los equipos estaban bien definidos y enfocados, y que tenían la capacidad de lograr sus objetivos.
En paralelo, también fuimos parte de la transformación del área de servicio, con equipos más centrados en el cliente y el negocio. El reto era seguir fortaleciendo la relación con el cliente, mejorando todas la métricas y alineándose con el lenguaje, los objetivos y las formas de trabajo ágiles de los equipos que soportaban sus servicios de áreas más tecnológicas.
¿Cómo lo conseguimos?
- Con la participación de los altos directivos en la transformación al contar su experiencia con los métodos ágiles, motivando que todos los equipos se alinearan con los objetivos de la transformación y que estuvieran comprometidos con el cambio.
- Formalizando una nueva forma de trabajo basada en Kanban e integrada con One way of working del resto del banco.
- Fundando nuevos equipos centrados en el cliente y el negocio.
