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05/06/2018

Entrevista Jose Manuel Beas (Parte 2)

Tras la primera parte de la entrevista, donde conocíamos la faceta más personal del Agile coach, Jose Manuel Beas, cómo se construyó como profesional y qué le llevó a tomar su camino (puedes leerla aquí), hoy os traemos una segunda parte más enfocada en su labor dentro de una organización.

“Pero sobre todo, debes arriesgarte a provocar cierto dolor o incomodidad en ciertas zonas de la organización. Aunque tu objetivo no es simplemente provocar incomodidad, sino traer aprendizaje a la organización para que, a quien le toque, tome decisiones con ese aprendizaje. Alguien del equipo, o alguien de un departamento o alguien a nivel de toda la compañía: dependerá de quien tenga la capacidad de decisión.”

 

¿No sientes que eso te obliga a distanciarte del equipo?

Sí, y me parece bien. Yo no soy parte del equipo. Es decir, acompaño a los equipos, me siento cerca de ellos, pero sólo cuando toca. Por ejemplo, en el proyecto actual (en BBVA), de momento no estoy trabajando con ninguno. Ya veremos cómo evoluciona. Quizás trabaje con el equipo del portfolio.

Pero cuando he tenido que trabajar con equipos me siento con ellos, para entender lo que sucede, qué les duele, dónde están fallando los procesos… Si no estás cerca, no los entenderás. No puedes llegar desde tu torre de marfil y decir (pose magnánima): “He pensado que el mejor proceso es éste que te vengo a contar”.

Trabajo explícitamente eso, es decir, aunque estoy sentado cerca de ellos, evito involucrarme en sus dinámicas internas.

Por ejemplo, tenemos un equipo que está aprendiendo a hacer Scrum y no sabe cómo se facilita una retrospectiva. En ese momento me encargo de facilitar la primera retrospectiva, igual la segunda, pero que no vayan contando conmigo para la tercera para yo facilitarla en primera persona. De esta forma habré forzado, habré provocado, habré retado a que sea alguien del equipo quien empiece a facilitarlo. De esta manera aprenderán a hacerlo, porque esa responsabilidad es suya: la mejora continua es de ellos.

¿Buscas el empoderamiento del equipo?

Por supuesto. No “por supuesto”, ¡por supuestísimo!

Cuando me has preguntado por los valores… se trata de respeto, y les respeto tanto que no quiero utilizar su espacio. Ese espacio es suyo, es su responsabilidad y yo no la voy a ocupar.

La mejora continua también va de eso, de recoger esta responsabilidad. Poco a poco, pero recogerla.

Entonces, no te involucras al máximo con ellos.

Yo no me voy de cañas con ellos, salvo en contadas excepciones. Intento que sea evidente que no soy parte del equipo. Les ayudo en todo lo que puedo, pero no soy “ellos”.

¿Cómo consigues motivarles? es decir desde la distancia tienes que conseguir motivarles para ese cambio, retarles y acercarte desde lejos.

Supongo que es una combinación de lo que te decía, de respeto, incluso de cariño si quieres. Intento, en la medida en la que puedo, crear un ambiente donde ellos saben que no les vengo a hacer daño. Entre otras cosas porque yo no soy su jefe. “Sólo vengo a ayudarte. Te ayudo a pensar, te ayudo con los problemas que tienes, pero también te reto para que seas capaz de salir de tu zona de confort. ¡Cobarde!”

Tenemos que ir balanceando el sentirse seguro o segura y a la misma vez ir ampliando su zona de confort para ir adquiriendo mayores habilidades.

Al cambiar su manera de trabajar, están entrando en terrenos desconocidos. Quizás por mi experiencia o quizás por mis conocimientos o por una combinación de todo, les puedo ayudar a que no se la peguen demasiado. Pero no les puedo (ni quiero) proteger del todo.

Es muy parecido al trato con niños: al principio te voy acompañando a cruzar el paso de peatones. Vamos juntos de la mano. Pero a medida que vas creciendo te voy soltando un poco para que vayas teniendo un poquito de miedo, ¡porque ahora vas solo! Llega un momento en que cruzas a unos pasos de distancia, pero te aseguras de que va mirando.  Y si no mira le dices: “¡eh, cuidado, que deberías haber mirado!”

Contado así resulta una metáfora muy paternalista, pero honestamente, creo que es lo que hago. Me has preguntado, no haberme preguntado.

¿Agile serviría entonces para todo tipo de departamentos y perfiles o encuentras más reticencias en alguno?

Pues igual tendríamos que distinguir a qué aspecto de Agile nos referimos. Si estamos hablando de Agile como metodología que aborda proyectos, productos o la construcción de algo, y la aborda de manera iterativa incremental (a poquitos), pues te diría que en algunos proyectos, en algún tipo de situación, pues no aplica y, lógicamente, hay reticencias. Las mías son las primeras.

Ahora, si estamos hablando de Agile como equipos auto-organizados, donde todos entendemos y compartimos un propósito común, entonces estamos hablando, si quieres, de la parte más humana de Agile.

En esa parte, yo creo que Agile si es posible, debería aplicarse. Si le seguimos llamando Agile, claro.

Pero me desvío de la pregunta… Me preguntabas si había reticencias… sí, claro, porque en el fondo de lo que estamos hablando es que estamos cambiando la organización social de un colectivo. Somos seres sociales y, si me estas pidiendo que cambie mi rol, por ejemplo, en realidad me estás pidiendo que deje de tener poder o que empiece a tener poder, y no a todos nos gusta tener poder, porque eso significa tener responsabilidad.

“Porque un gran poder conlleva una gran responsabilidad”. Ahí podemos encontrar una reticencia y esa es la parte de coach que tenemos que aplicar para resolverlo.

Y a ti por ejemplo ¿te gusta tener poder?

No, claro que no.

¿Por qué no?, ¿Es por tu papel de Agile Coach?

Pues porque si tienes poder influyes sobre los comportamientos de la gente de una manera muy diferente.

Por ejemplo, mi amiga Raquel Laina habla de que el jefe de proyecto tiene unas pistolas invisibles y, efectivamente, estoy convencido de que cuando tienes poder, tienes esas pistolas invisibles. La gente se siente coaccionada y cambia su comportamiento para adaptarse a la presencia de tu pistola… porque no sabe cuándo la vas a usar.

Entonces prefiero no tener poder y que sea muy explícito. Además, por ejemplo, trato de vestir diferente, que se note que yo no soy de tu organización, yo no soy ni de tu equipo, pero además es que no formo parte ni siquiera de tu jerarquía. No, es más, la combato. Estoy aquí para destruirla… bueno, depende… (Sonríe) Depende de la situación, en la medida de lo posible, vengo a romper el orden social.

Creo que debemos seducir a la gente, convencerles con buenos argumentos. Aunque tengo que reconocer que hago un poco de trampa y que a veces trabajo más desde el punto de vista de las emociones. Trabajo donde noto que hay miedo, intento reducir el miedo o aumentarlo, utilizarlo a nuestro favor. Sí, soy un manipulador, ¿qué pasa? (Risas)

Pero, insisto, intento que bajo ningún concepto se vea como que ejerzo el poder. Prefiero utilizar el poder que me otorgan ellos. Porque ven que tengo autoridad. Poder en el sentido de potestas : “Jo, este tío entiende de lo que está hablando” o “Vaya, este tío me ayuda…”. Si me lo otorgan ellos, claro.

Por eso te decía que intento crear un entorno seguro para ellos… con el cariño que yo les pueda transmitir. Con algunos sí mantengo algún tipo de relación afectuosa, sin llegar a más, pero hay una diferencia entre ser amiguete y ser profesional, y yo intento siempre estar más en el lado del profesional que del amiguete, porque al final se pueden confundir cosas y no es bueno.

Volviendo al tema de la autoridad, creo que te la otorgan ellos porque sienten que, efectivamente, les estas aportando algo que les resulta valioso. Que les ayudas a entrar en terrenos donde se sienten amenazados, se sientes incómodos o se sienten inseguros y dicen: “merece la pena ir cerca de Jose Manuel porque nos ayuda a tomar decisiones”.

¿Y cuándo entráis a explorar en una empresa, por ejemplo, en las diferentes organizaciones en la que has estado, sigues unos pasos estándar? ¿Puedes empezar al revés? ¿No hay una norma, ni una fórmula mágica para esto?

No, y además te diría que no creo que la pueda haber. Igual podemos encontrar patrones, que es, en el fondo, lo que vienen haciendo los que crean frameworks (como Scrum, SAFe, etc).

Pero incluso los que vienen con uno de estos marcos de trabajo se encuentran con el escenario de “instalamos el framework y no encaja exactamente en la organización”. Entonces tienen que ajustarlo y, en realidad, lo que sucede es que están aplicando una buena solución: la mejor solución de la industria… para un problema que no es exactamente el que tiene la organización. Porque estamos tratando con un sistema complejo, donde hay relaciones humanas, donde hay relaciones incluso contradictorias en los propios departamentos, en los propios procesos…

Lo que pasa es que piensan: “(El framework) es una buena solución, lo instalo, veo qué pasa y a partir de ahí tomo decisiones y lo sigo evolucionando”. Vale, ése es un buen enfoque, si es compartido con la gente que lo va a sufrir. Pero pretender que solo se pueden hacer las cosas como prescribe el framework… Me parece que hay alguien que no ha entendido algo.

Uy, me ha quedado súper arrogante. Bueno, ya sabes, soy así. (Risas)

¿Qué pasará con las empresas que no acepten la transformación digital?

Si yo tuviera una bola de cristal…

Tan solo una pincelada, juguemos a tener una bola de cristal, si una empresa dice: “no, yo no quiero esto, esto no es para mí.”

Bien, entonces enhorabuena, está usted muerto. Usted ha decidido morir.

Es muy evidente. Por ejemplo, esta mañana estaba en BBVA una alta directiva  hablando de Agile, de equipos multidisciplinares, y añadía “ésta es la manera en la que trabajamos aquí”.

Esto está sucediendo, hablar de Agile y hablar de equipos multidisciplinares se viene hablando desde hace años, en muchos contextos, pero a otra escala quizás. Ahora se está normalizando.

Está llegando un punto en el que, evidentemente, las empresas lo están haciendo por algo. No lo están haciendo porque mole, no es porque sea una moda; es porque encuentran algún tipo de beneficio en ello y es un beneficio en términos de rentabilidad.  Es decir, lo hacen porque esto les permite adaptarse más rápidamente a los cambios del mercado, de un mercado que cada vez se mueve más rápido. Es la tecnología la que está provocando esta aceleración. Por ejemplo, el teléfono. Cuando yo era pequeño ni se me hubiera ocurrido que existiría el teléfono móvil y, sin embargo, mis hijos han nacido con uno en la mano (y a veces me arrepiento de ello).

A lo que voy es a que las grandes empresas están haciendo esta inversión en transformarse porque les va la vida en ello. Si no lo hacen no serán capaces de sobrevivir a los cambios del mercado: punto. Resulta muy tajante, pero lo siento, es así.

Cuando intentas hacer un cambio, es verdad que la gente, las personas, el cambio cultural pues pincha, para ello ¿es mejor tener aptitud o actitud? ¿En las personas que se valora más para poder hacer frente a ese cambio? ¿Por qué?

Voy a intentar partir tu pregunta en dos porque, para empezar, reto tu primera afirmación:  la transformación cultural o el cambio per se ¿duele? Creo que no, porque a ti cuando vas a mejorar, ¿a que no te duele? Al contrario, si es un cambio a mejor, entonces mola, ¿verdad? Claro.

Puede que sea la forma en la que estamos provocando los cambios, quizás estamos provocando los cambios desde el dolor, desde la poca humanidad. “No me importa, porque hay un bien mayor que es la organización y a ti que te den, ¿vale?” ¿Estamos haciendo un cambio basado en el respeto y la mejora continua? Pues igual por el respeto estamos pinchando un poco. Igual deberíamos revisarlo.

Aun así, aceptemos que quizás no todos los cambios, o la orientación que le damos a un cambio, quizás no encaje con todo el mundo.

Por ejemplo, estábamos hablando de un equipo donde alguien debe asumir otro rol; quizás esa persona no se sienta cómoda en ese nuevo rol, quizás no encaje en este tipo de sociedad, poco jerarquizada a la que vamos, en el seno de una transformación (o de una organización transformada, como queramos llamarlo). Entonces, si el individuo no se siente cómodo, podemos intentar acompañarlo para que lo entienda, para que participe en la definición de la nueva situación.

Pero incluso a lo mejor, haciendo el mayor de los esfuerzos, igual no encaja. ¿Qué hacemos? ¿Tú qué harías? Yo digo que habrá que acompañarle a la salida. “Lo siento, lo hemos intentado todo y lo mejor para todos es que encuentres tu sitio en otro lugar.”

Entonces aptitud o actitud….

Actitud, claro. Yo te puedo formar en todo lo que quieras, pero si al final no encajamos en lo básico… Si este entorno nuevo que estamos construyendo no es para ti, no te sientes cómodo, ¿qué hacemos?

 

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