La importancia de la confianza en una transformación

Todos los agentes de transformación solemos tratar de imbuir a las personas y organizaciones con las que trabajamos, de la necesidad de construir la confianza. Y, como espero poder reflejar en este artículo, la confianza lo es prácticamente todo si pretendemos instaurar una nueva forma de pensar para que una organización colabore mejor y tenga mejor capacidad de adaptación y resultados globales. 

De forma habitual, a través de diversos workshops o formaciones, solemos hablar de la confianza: 

Efecto Pigmalión

Explicando el efecto Pigmalión, que tiene que ver con la influencia que ejercen las creencias de una persona sobre el rendimiento de las demás. Esta influencia puede ejercerse tanto en sentido positivo como en sentido negativo y se ejemplifica muy bien cuando se estudia la imagen que tiene cualquier superior jerárquico formada sobre sus colaboradores. El jefe o jefa transmite, aunque no lo pretenda, las expectativas que tiene sobre cada colaborador, de tal modo que aquellos colaboradores que perciban confianza, alineamiento y altas expectativas, probablemente recibirán buen feedback y su desempeño irá siendo cada vez mejor.

Por el contrario, recibir un cuestionamiento constante por parte del superior tendrá el efecto contrario y la calidad y cantidad de trabajo irán en decremento. De forma inconsciente se consigue la profecía autocumplida. 

Teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor

De forma similar, a veces también echamos mano de la teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor. La teoría X presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo, evitándolo si es posible. Aceptar la teoría X, o tratar a los colaboradores bajo este prisma (heredado de la forma clásica/Taylorista de gestionar), no hará que se obtengan trabajadores motivados y con alto rendimiento, lo cual es especialmente relevante en empresas que dependan del conocimiento de sus trabajadores. La teoría Y se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la empresa; son personas optimistas, dinámicas y flexibles.

Los trabajadores también poseen la habilidad y creatividad para resolver cualquier tipo de problema que se dé, siempre que se den condiciones en las que se pueda decidir y actuar en libertad, sin miedo a consecuencias negativas. La labor de los managers en la teoría Y es crear un ambiente de trabajo donde se den estas características y, de nuevo, se ejerce la confianza en el equipo. Esto provocará que la mayor parte de las personas tengan un rendimiento satisfactorio.  

Toma de decisiones

En otras ocasiones, en especial cuando usamos el marco de trabajo SAFe, explicamos la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. Es uno de los 10 principios de SAFe, y explica que todas las decisiones frecuentes, críticas en el tiempo o que requieran de un conocimiento local o específico, es mejor que se tomen donde está la información: en los equipos. Los miembros de los equipos en casi todas las empresas de hoy en día son trabajadores del conocimiento, lo que significa que poseen un conocimiento más profundo que sus gestores/managers en algún ámbito técnico o funcional en el desempeño de su trabajo.

Y, por eso, la labor de los managers, de nuevo, tiene que ver con ceder la propiedad psicológica de las decisiones a sus colaboradores, con mover la autoridad a donde reside la información, con dar el control para crear líderes. Y la confianza está detrás de todo esto.  

Visión sistémica

Y aunque la lista podría ser mucho más larga, mencionaré como cuarto y último punto un juego que hacemos a veces con los miembros de las organizaciones al tratar la forma de pensar o el mindset para trabajar la visión sistémica. Se trata de dividir a la audiencia en equipos de 3 o 4 personas. Cada equipo tiene un portavoz y parte con 10 monedas en su haber. La misión de cada equipo es “ganar lo máximo posible” y la forma de ganar más monedas es decidir si quieren saltar o no una línea pintada en el suelo, detrás de la que se colocan en fila los portavoces de todos los equipos. Los equipos se reúnen previamente y por separado durante un minuto y toman la decisión que luego ejecutará su portavoz. Después, cuando están los portavoces alineados detrás de la línea, saltan, o no, a la vez al final de una cuenta atrás, de tal modo que todos ganan una moneda si todos saltan, y todos pierden una moneda si nadie salta.

Pero, en caso de que unos salten y otros no lo hagan, los que no salten pagarán una moneda a cada uno de los que salten. El juego habitualmente dura entre 7 y 10 rondas en las que los equipos van desarrollando sus estrategias para ganar, casi siempre ignorando que, matemáticamente, la única forma en la que todos pueden ganar es colaborando y saltando siempre, cruzando siempre la línea. Los equipos habitualmente están formados por personas entrenadas para tener una visión individualista y competitiva que les impide tener una visión sistémica. Trabajan y optimizan su silo, su “chiringuito”, y compiten para ganar haciendo que los demás pierdan, lo que es una metáfora perfecta de cómo los equipos o departamentos compiten entre sí dentro de las empresas, impidiendo una ganancia global a través de una visión generosa del beneficio global, para la que hace falta un clima de confianza dentro de la empresa. 

El juego de la confianza 

Siguiendo con este último juego, parece que la utopía sería una empresa en la que todos colaborasen y aplicasen siempre el bien común por encima del bien individual. Sin embargo, la realidad demuestra que los roles con este perfil son casi siempre los primeros que son expulsados del sistema por otros roles con otras actitudes. En este sentido, existe un excelso juego online desarrollado por Nicky Case (https://ncase.me/trust/) y traducido al castellano por Carlos Cámara (https://ccamara.github.io/trust/), el juego de la confianza. 

Practícalo antes de seguir leyendo. De no hacerlo, te vamos a destripar el juego.

En este juego se describen hasta 8 perfiles o modos de comportamiento diferentes a la hora de decidir si se coopera con los demás o si, por el contrario, se elige engañar, en un juego donde también se simulan varias rondas. Los perfiles son: 

• El abusón: siempre engaña en sus decisiones. 

• El copión: coopera hasta que la otra persona deja de hacerlo. A partir de entonces, copia las decisiones del oponente en la siguiente ronda. 

• El copioncín: actúa como el copión, pero sólo comienza a copiar decisiones del oponente cuando se dan dos engaños seguidos; asume que el primer engaño pudo ser una equivocación.  

• El cooperante: coopera siempre, pase lo que pase. 

• El rencoroso: coopera de inicio, pero si es engañado una vez, tratará de engañar para siempre 

• El detective: empieza tanteando, cooperando y engañando para ver qué pasa. Si no es engañado, se comporta como un abusón para aprovecharse del otro, pero si es engañado se comporta como un copión. 

• El simplón: coopera hasta que es engañado. A partir de entonces, hace lo contrario que su oponente.  

• El aleatorio: como su nombre indica, actúa aleatoriamente, independientemente de la estrategia de su oponente.  

El juego permite hacer simulaciones infinitas con grupos en los que hay diferentes representaciones de todos los perfiles mencionados. Se pueden sacar muchísimos aprendizajes de las simulaciones y recomiendo ampliamente pasar al menos media hora con el juego, y utilizarlo en dinámicas con equipos. Y, de todo lo aprendido, los titulares con los que yo me quedo son: 

• El cooperante nunca gana a nivel individual. El juego se centra en la competición, no en la visión sistémica. Es decir, en un entorno competitivo donde se premie el crecimiento individual, los cooperantes son expulsados. 
• Los problemas de transparencia o comunicación influyen en los resultados. A veces algunas actitudes son percibidas como engaños cuando realmente no tuvieron esa intención. 
• La estrategia del copioncín es la que más triunfa cuando no existen demasiados fallos de comunicación. Es decir, cooperar por defecto y admitir un error del otro antes de elegir engañar lleva a un mejor resultado individual. 
• En entornos de baja confianza en los que hay un bajo nivel de interacciones entre las personas o donde hay ruido y falta de transparencia, el perfil que gana es el del abusón, que siempre trata de engañar. 
• Si la recompensa por colaborar es pequeña, el abusón también tiene las de ganar. 

Bonus: Los psicópatas 

Para finalizar mis reflexiones sobre la confianza, no puedo dejar de mencionar a un grupo de personas que no podemos ignorar porque suponen en torno a un 10% de la población, y por su perfil tienen muchas probabilidades de haber prosperado y ocupar lugares de responsabilidad en organizaciones tradicionales: los psicópatas. 

Los psicópatas tienen las siguientes características (https://www.drromeu.net/el-psicopata-como-detectarlo-y-que-hacer-si-nos-lo-encontramos/): 

• No sienten empatía ni culpa 
• Explotan y se aprovechan de los demás 
• Son unos grandes mentirosos 
• Son agresivos si no consiguen lo que quieren 
• Son maestros en el arte de la manipulación 
• No aman, utilizan al otro 
• Tienden a ser temerarios y les gustan los riesgos 
• Son irresponsables y problemáticos 
• Acostumbran a ser seductores y aparentemente encantadores 
• Son muy difíciles de diferenciar 

Y, la más importante: los psicópatas nunca cambian. Es un trastorno de la personalidad y, por esta razón, no podemos tratar de cambiarlos. Haciendo una analogía con el juego de la confianza, el comportamiento de los psicópatas es el mismo que el de los abusones, que siempre tratan de engañar, aunque a veces no lo parezca o manipulen para generar indulgencia. Y, como hemos visto, pueden ser los más valorados en entornos despersonalizados y de baja transparencia. Así que, como no podemos tratar de cambiarlos, lo único que se puede hacer con ellos al abordar una transformación cultural, es premiar la colaboración, fomentar las interacciones entre las personas, la comunicación y la transparencia lo que, como hemos visto, expulsará a los abusones/psicópatas del sistema. Con el resto de personas sí es posible avanzar hacia un mindset de confianza y colaboración. 

José Antonio González García. 24 de febrero de 2022.